Il y a quelques semaines, je me suis retrouvé avec une douzaine de tickets de métro complètement démagnétisés.

Ce jour-là, erreur fatale. Je venais d’acheter 2 carnets de tickets de métro que j’avais mis dans une poche, et dans un moment d’étourderie, j’y ai aussi mis mon smartphone.

Le lendemain, mauvaise surprise. Presque tous mes tickets étaient démagnétisés.

Donc je fais la queue au guichet pour les faire changer. Et là, quelle ne fut pas ma surprise lorsque l’employé me dit qu’il n’en changera que 4. Je lui demande pourquoi. Il me dit qu’il n’a le droit qu’en faire que 4. Il faudra que je revienne une autre fois (et que je fasse encore la queue) pour qu’il en fasse… 4 autres. Quand je demande une explication, il me dit que c’est parce que s’ils sont démagnétisés à nouveau, il n’aura pas le droit de les changer une deuxième fois.

Je ne suis pas très content, je ne vois pas trop pourquoi il ne pourrait pas changer les tickets une seconde fois s’ils étaient à nouveau démagnétisés… et je me dis qu’il peut y avoir des règles de fonctionnement stupides, et que je n’ai qu’à réaliser que je ne suis qu’un usager, pas un client…

En sortant du métro 8 stations plus loin, je me dis que je vais retenter l’expérience. Et je vais donc au guichet de cette nouvelle station.

Et là, aucun problème. Je raconte mon histoire et la personne me dit que son collègue aurait très bien pu tout changer, et que s’il fallait changer les tickets une seconde fois, ce n’est pas un problème.

Quelle est la morale de cette histoire ?

J’ai posé la même question à deux personnes différentes ayant la même fonction dans la même entreprise, et j’ai eu 2 réponses différentes. Cela nuit fortement à l’image de la société… (la RATP pour ne rien cacher) et finalement je suis insatisfait :

• J’ai des doutes sur ce que me dit le 1er guichetier. A-t-il un poil dans la main ou suit-il à la lettre un règlement qui donne un mauvais service client ?
• J’ai des doutes sur ce que me dit le 2nd guichetier : que se passera-t-il si un des tickets remplacés se retrouve démagnétisé à nouveau ? Voudra-t-on bien me les changer ?
• Je me dis que dans le métro, pour avoir un bon service, il faut tomber sur la bonne personne…

Que peut-on tirer de cette histoire ?

La qualité de service dans une organisation est intimement liée au fait que les attitudes et comportements, ainsi que les réponses aux questions posées sont partout les mêmes.
Atteindre un certain standard de qualité et s’assurer qu’il est similaire partout est bien plus important que d’essayer atteindre un standard supérieur en laissant des variabilités.

Grâce à nos années d’expérience en conduite du changement, nous avons développé un système qui permet de s’assurer de cela. 

Si vous cherchez à atteindre cet objectif dans votre organisation, laissez-moi un commentaire ci-dessous ou contactez moi par LinkedIn et j’aurais le plaisir de vous faire savoir comment y parvenir.​

Récemment, un client m’a demandé comment déterminer les KPI qui mesureront le succès d’un changement.

Le but de ce changement était de modifier les manières de vendre dans un cadre B2B.

Fondamentalement, les commerciaux devaient maintenant suivre une démarche de vente éprouvée avec des étapes cadrées, au lieu de faire chacun « selon leur art ».  Une société sœur avait établi cette démarche qui avait fortement amélioré leurs ventes.

Et évidemment, mon client a suggéré comme KPI l’évolution du montant des ventes.

Pensant que cela pourrait vous intéresser, je voudrais partager avec vous ce que je lui ai expliqué, car, vous l’aurez peut-être deviné, ce n’est pas un bon point de mesure...

Dans un changement, un des challenges est de ne pas se tromper de KPI.

Il est clair que le produit attendu d’un commercial est des ventes, et que par conséquent l’évolution des ventes semble être une bonne mesure.

Voyons pourquoi ça ne l’est pas dans le contexte d’un changement.

Indépendamment de tous les facteurs conjoncturels pouvant influer sur les ventes, si nous analysons les ventes, nous arrivons après la bataille : nous regardons la résultante d’actions passées. Nous ne pouvons faire que des constats qui ne donnent aucune causalité sur le futur.

Si nous savons que suivre un cadre strict améliore nécessairement les ventes, alors mesurons que l’on suit ce cadre strict : nous pourrions donner par exemple 1 point par étape de vente accomplie. Et chaque semaine, nous calculons le nombre de points de l’équipe de vente, qui montre le nombre d’étapes d’avancement franchies.

Quelle est la différence ? Nous avons un indicateur sur lequel nous avons notre causalité. En tant que responsable du changement, on peut voir si cet indicateur progresse, stagne ou même diminue.

Le challenge devient de faire augmenter cet indicateur, car il en résultera automatiquement des meilleures ventes.

Si l’indicateur augmente, nous savons que nous avons fait plus d’actions attendues. Il y a certainement des attitudes à renforcer. A contrario, si l’indicateur diminue cela signifie que le changement est progressivement abandonné. Il est temps d’agir avant que cela ait un effet sur le chiffre d’affaires !
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Dans la méthodologie PROCMP vos KPI doivent être établis avant que la phase comportement ne démarre afin de pouvoir piloter la mise en place des changements.

Dans chaque entreprise, en début d’année ou au lancement de projets on fait un lancement, ou un « kick off ».

L’objectif de ce lancement est évidemment d’obtenir un certain accord sur le projet. D’ailleurs, la méthodologie PROCMP vous explique quel accord obtenir dans le cas d’un projet de changement.

Mais quel que soit l’accord que vous désirez obtenir, je voudrais vous donner une astuce : pour obtenir un accord sur un projet, il faut faire passer vos participants par 3 étapes.

Pour illustrer cela, précédons à l’envers.

Avant tout accord, que doit-il se passer ? Vous n’aurez pas de véritable accord tant que votre audience n’a pas évalué pour elle-même votre projet, tant que les participants n’ont pas analysé le pour et le contre. (Vous aurez peut-être des gens informés, ou des gens qui paraissent d’accord, ou même qui vous disent qu’ils le sont… mais les apparences peuvent être trompeuses. Il est si facile de dire « oui » devant et ne rien faire ensuite.)

Alors que faut-il pour qu’une personne évalue pour elle-même un projet ? Eh bien, il faut qu’elle puisse se projeter, s’imaginer ce que sera le futur avec votre projet. Si elle ne peut pas se projeter, elle va écouter les on-dit qui peuvent provenir de personnes plus ou moins bien intentionnées.

Remontons une étape. Que faut-il pour qu’une personne puisse se projeter dans le futur ? Eh bien, il faut qu’il puisse le voir, le visualiser, l’observer. Quand l’observation est présente, il devient très difficile de faire croire des choses fausses.

Prenons un exemple facile à comprendre : une entreprise déménage.

Si l’on peut montrer des images des locaux ou les faire visiter et laisser le temps d’observer les locaux, alors les collaborateurs pourront se projeter, et par suite poser les questions qui vont les aider à se projeter.

Une fois qu’ils se seront projetés, alors ils pourront évaluer les pours et les contres et se faire une opinion du projet. Et à ce moment-là vos arguments vis-à-vis du projet seront écoutés car votre projet sera compris.

Si ceci est très visible dans le cas d’un déménagement (il est vrai qu’il est facile d’obtenir des photos et des simulations 3D de locaux ou de les visiter) ces règles s’appliquent néanmoins à tout projet : réorganisation, IT, transformation, commercial, logistique, etc.

En conclusion, pour vos présentations, suivez toujours une séquence qui permettra

1. D’observer
2. De se projeter
3. D’évaluer

​Bon kick off

Pour tous ceux qui ont été formés à la méthodologie de management du changement PROCMP, vous savez que l’étape « Comportement » c’est le moment ou le projet démarre dans la vraie vie.

C’est là qu’il faut s’assurer que les personnes adoptent le comportement attendu :

• Par exemple, si l’on met en place un CRM, il faut que celui-ci soit correctement utilisé par les commerciaux.
• Par exemple, si l’on souhaite que nos vendeurs en magasin demandent aux clients qu'ils croisent dans les allées s’ils ont besoin d’aide, il faut que ceux-ci le fassent réellement.
• Par exemple, si des processus qualité doivent être suivis, il faut qu’ils le soient vraiment…

Pour cela, le management a tendance à utiliser deux démarches :

• On impose « Vous devez… »  « c’est maintenant obligatoire… »
• Ou on récompense « Si vous le faites… vous aurez telle récompense »

Bref, ce que l’on appelle la carotte ou le bâton. 

Mais on pense moins à la troisième voie. Elle demande un peu plus de réflexion préalable… et beaucoup moins d’efforts par la suite.

C’est d’être incitatif.

L’exemple le plus classique est celui de la mouche dans l’urinoir.

Dans nos missions de conduite du changement, on nous demande souvent comment vendre correctement un projet pour créer de l'adhésion et de l'implication.

C'est une vraie question : sans adhésion, pas de motivation, et sans motivation pas d'action.

Certaines présentations de projets sont parfois mal faites et créent même de la résistance . Bref, elles font aller dans la direction inverse de ce qu'il faudrait.

Chez Key Partners, nous avons élaboré des plans de présentation prêts à l'emploi qui résolvent précisément ce problème. Lors de nos missions de conseil ou de coaching de dirigeants nous les utilisons pour "vendre" les projets de changement.

Alors, quels sont les grands principes à suivre qui permettent d'élaborer des bonnes présentations ? Les règles suivantes vont pouvoir vous aider à les comprendre :
   1. les gens ne s'engagent pas vraiment s'ils n'ont pas compris la situation que l'on cherche à résoudre.
   2. les gens ne s'engagent pas lorsqu'ils pensent qu'ils ne peuvent rien y faire
  3. les gens s'engagent facilement lorsqu'ils pensent qu'ils peuvent aider, y faire quelque chose, contribuer efficacement, que c'est faisable maintenant.

Vous êtes-vous déjà retrouvé dans la situation suivante : vous avez annoncé un projet, un changement. Cela peut être une nouvelle politique d'entreprise, un nouveau projet informatique, une nouvelle orientation commerciale...

Lorsque le projet est annoncé, tout le monde semble plus ou moins d’accord avec le projet, du moins verbalement.

Dans les actions, par contre, vous faites face à une sorte de léthargie.
 
Les personnes semblent plus ou moins d'accord, mais une sorte de résistance passive, de non-action semble exister par rapport à ce sujet.
 
Que pouvez-vous faire pour améliorer les choses ?
 
Savez-vous que vous disposez d'un outil simple, pas fatiguant, et directement utilisable. Ce n'est pas le seul outil, mais c'est le tout premier à utiliser :
 
Répétez votre message.
 
Certains pensent que si les choses ont été dites, il n'est pas nécessaire de les répéter. "Je l'ai dit une fois, cela devrait suffire". Dans un monde idéal, peut-être. Mais pas dans le monde dans lequel nous vivons. L'urgence a toujours tendance à prendre le pas sur l'importance.
 
Un message DOIT être répété de nombreuses fois pour être réellement accepté et compris.
 
Un proverbe latin dit "bis repetitat placent", ce qui est répété plait. Pour qu'une idée, un message plaise il faut le répéter encore et encore. C'est comme ça que les idées passent.
 
Ce qui est vrai dans la société civile est vrai dans l’entreprise :

• Une chanson est répétée et répétée à la radio avant que le public l'apprécie puis l'achète.
• Les publicitaires répètent et répètent le message via tous les canaux médiatiques possibles.
• Les politiques répètent et répètent leurs messages pour être élus.
• Même les enfants, moins inhibés que les adultes, savent très bien que la répétition du message est importante. Un enfant est capable de répéter un nombre incalculable de fois "papa, je voudrais un vélo". Et ça marche !

 
Donc, avant de vous poser des questions existentielles sur la raison pour laquelle les gens ne suivent pas, commencez par répéter encore et encore votre message. La répétition d'un message est un outil de management, pas un constat d'échec.
 
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​Un directeur d’entreprise se plaignait récemment que les changements qu’il impulsait dans sa structure mettaient trop de temps à se mettre en place, qu’il y avait beaucoup de déperdition, et que la résistance au changement leur faisait perdre un temps précieux.

En l’interrogeant, je me suis aperçu que ce directeur faisait l’erreur classique que font la majorité des cadres et dirigeants lorsqu’un changement doit être mis en place.

En fait, il donnait à la ligne hiérarchique la responsabilité de la conduite du changement. C’est une erreur.

De par sa structure, une ligne hiérarchique ne peut pas manager un changement :

• Un niveau hiérarchique manage sans aucun problème ses collaborateurs directs, mais il ne manage jamais les niveaux en dessous, sans quoi il passe outre la ligne hiérarchique et leur empêche par conséquent de conserver leur position.
• Par ailleurs, si le pilotage du changement est trop haut dans l’organigramme, personne dans les échelons inférieurs n’osera dire tout haut ce qu’il pense tout bas. La communication ne sera pas fluide et les vrais problèmes seront souvent ignorés.
• Enfin, lorsque le changement essaye de descendre la ligne hiérarchique, les messages sont souvent progressivement changés, et l’on observe de grandes variabilités dans la mise en place des changements.

Tout cela donnera une apparence de « résistance au changement ». Et cela épuise la ligne hiérarchique.

En vérité, tout changement est un projet, et ne peut être piloté que par un chef de projet rompu aux techniques de management du changement. Il peut être interne comme externe.

La ligne hiérarchique est là pour faire que le projet avance et se fait aider par le chef de projet.

La ligne hiérarchique manage son niveau inférieur, et doit user de son leadership pour faire avancer le changement, mais il ne doit pas utiliser ses techniques managériales classiques.
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Si vous voulez en savoir plus sur ce sujet, n’hésitez pas à nous contacter en cliquant ici

Soyons clair, nous ne sommes pas seulement dans un monde qui change, mais dans un monde qui change exponentiellement.

Les solutions d’hier ne seront pas toujours celles de demain : l’économie change vite ; le numérique permet aux entreprises qui savent en tirer profit de se déployer extrêmement rapidement ; nos politiques essayent de résoudre les problèmes par des réglementations toujours plus complexes et plus nombreuses.

C’est pourquoi Il devient de plus en plus difficile aux directions d’entreprise d’avoir de la prévision et de savoir de quoi demain sera fait.
L’aptitude la plus importante devient la souplesse, l’agilité.

Or quel est l’élément primordial qui qui rend une entreprise souple et agile ? La maîtrise de la conduite du changement qu’à la ligne managériale. 

Quelle est la mesure de cette agilité ? La vitesse à laquelle elle est capable de déployer des changements.

Comment prévoir cette vitesse ? Demandez à vos cadres « Et si l’on devait réorganiser le service xxx, comment t’y prendrais-tu ? Quelle serait ton plan d’action ? » S’il ne sait pas répondre, c’est qu’il ne connait pas les méthodes de pilotage du changement.