Voici quelques réflexions pour vous aider à mieux piloter vos changements, que vous en soyez l'initiateur ou un relai.
 
1. UN CHANGEMENT NE SE DÉCRÈTE PAS, IL SE PILOTE.
Le meilleur exemple est nos politiques à l'heure actuelle...
 
2. UN CHANGEMENT N'EST PAS UN SPRINT, MAIS UNE COURSE DE FOND.
Plus les personnes concernées sont nombreuses, plus votre changement suivra les lois de l'inertie.

3. LES EMOTIONS LIEES AU CHANGEMENT PROVIENNENT PLUS DE LA FACON DONT LE CHANGEMENT EST PERCU QUE DU CHANGEMENT LUI MEME.
Si vous avez déclenché beaucoup de craintes et d'émotion, avant de réexaminer votre changement, revoyez la manière dont vous le présentez.

4. EN FRANCE, ON A BESOIN DE COMPRENDRE AVANT DE CHANGER. 
Dans le monde anglo-saxon, on accepte bien plus facilement de changer d'abord et d'en tirer les leçons et conclusions ensuite.
 
5. UN PILOTE SANS MÉTHODE ÉPROUVÉE CONDUIT A LA CATASTROPHE. 
Il cherchera constamment à faire la "prochaine action nécessaire" et par conséquent ne verra que le court terme ce qui résultera en de plus en plus d'urgences à gérer lors de l'avancement du projet. Statistiquement, 80% des échecs dans les projets proviennent d'un pilote qui ne sait pas comment s'y prendre.
  
Si vous voulez en savoir plus, cliquez ici pour recevoir notre livret "Les 10 erreurs fatales qui vont faire échouer tous vos projets" 
 
Votre changement ne se déroule pas comme prévu ? Vous sentez que vous n'appliquez pas ces règles ?  Contactez-nous dès maintenant et nous vous expliquerons comment nous pouvons vous aider, soit en vous formant, vous coachant ou vous aidant à piloter votre changement.
 
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​Nombre de sociétés nous posent cette question, à laquelle je vais tenter de répondre. Mais avant de tenter d’y répondre, voici deux remarques préliminaires :

1. Tout d’abord, il faut réaliser que bien que cette interrogation soit légitime pour se donner une première idée globale, cette question n’a pas vraiment de sens… certains, le sentant bien, transforment parfois la question en « combien la conduite du changement représente-t-elle par rapport au coût total d’un projet ? » 
   Pourquoi ces questions n’ont-elles pas vraiment sens ? Parce qu’elles ne fournissent aucune donnée sur le contexte du changement. Cela est similaire à la question suivante : « combien coute un projet informatique » ? ou encore « combien coute un projet informatique par rapport au coût du logiciel informatique ? »
2. La seconde remarque est intéressante : le temps nécessaire à la conduite du changement sera toujours consommé pour cela ou le changement ne se fera pas. 

Que veut-on dire par cela ?

Tout simplement, que si vous voulez que les gens changent, il va falloir y mettre un certain effort, sinon cela ne se fera pas. Vous pouvez déployer des nouveaux outils, cela ne veut pas dire qu’ils seront utilisés. Vous pouvez déterminer une nouvelle tactique commerciale, cela ne veut pas dire qu’elle sera suivie sur le terrain. Vous pouvez mettre en place de nouvelles procédures, cela ne veut pas dire qu’elles seront suivies, etc. Il faudra y mettre un certain effort et un certain temps pour cela. 

Soit la conduite du changement sera prise en charge par un individu qui sait comment s’y prendre (voir le livre « détendez-vous, 6 étapes pour surmonter la résistance au changement dans vos projets » pour comprendre le processus de changement), soit elle sera prise en charge plus ou moins consciemment par toutes les personnes concernées par le projet et par l’encadrement impacté. Mais le temps nécessaire sera passé. Or, quand c’est pris par les opérationnels en temps supplémentaire, c’est généralement effectué à la va-vite, de manière assez dé coordonnée et par conséquent assez inefficace.

C’est comme cela que l’on arrive à des situations dans lesquelles, des années après une fusion de services ou de sociétés, il y a « les anciens de la société x et les anciens de la société y », ou la réflexion selon laquelle « c’était mieux avant », ou encore c’est là où l’on verra des procédures bien pensées jamais appliquées. C’est comme cela que l’on trouve des cadres épuisés qui cherchent à faire changer des gens qui « manifestement n’ont aucune envie de changer »

Le résultat est souvent des coûts cachés très élevés, une adoption du changement très lente, et parfois des projets abandonnés. Par exemple, nous avons connu une société qui avait décidé de changer son approche commerciale. Son équipe de vente était de plusieurs centaines de personnes. 5 ans après ils se plaignaient toujours de ne pas réussir à faire changer leurs commerciaux, et comptaient sur le turnover naturel pour que le changement prenne enfin.

C’est aussi pour cela qu’il nous arrive d’intervenir des années après la mise en place d’un changement qui n’avait jamais pris dans le fait pour le faire aboutir.

Mais revenons à notre question initiale… Quels sont les facteurs qui vont impacter sur le nombre de jours à passer sur un projet de changement, et donc sur son coût, qu’il soit dépensé en interne ou en externe :

• Le nombre de personnes concernées. Plus il y a de personnes concernées, plus il y aura de temps à passer. Mais aussi, plus la conduite experte sera nécessaire, car rien de pire que de braquer des gens contre le projet, ce qui peut résulter en des accords (ou plutôt des désaccords) de groupe allant jusqu’aux grèves.
• L’écart d’habitude engendré par le changement. Cela change-t-il de nombreuses habitudes prises depuis des années, ou est-ce un changement léger et facile à adopter ?
• Le temps disponible. Il y a toujours une vitesse optimale du changement. Trop rapide, cela peut être trop difficile et bouleversant pour être acceptable. Trop lent, et rien ne semble arriver, et cela donne même l’impression que le réussit pas.
• La latitude des personnes concernées vis à vis du nouveau mode de travail. Prenons un exemple : un logiciel n’est pas accepté par le terrain pour des raisons quelconques. Supposons qu’il s’agisse d’une facturation. A votre avis, combien de temps les personnes concernées vont-elles résister ? La pression de l’organisation sera telle que la facturation sortira, quoi qu’il arrive, et la résistance ne pourrait durer que quelques jours au maximum. Mais s’il s’agit d’un CRM ? Il est toujours possible d’oublier de rentrer un compte rendu de visite, ou de le rendre insipide et inutilisable. Ici vous n’obtiendrez rien sans la bonne volonté des commerciaux…
• La maitrise du processus de changement. Ne dit-on pas que le processus conduit au résultat ? Si vous ne connaissez pas le processus de changement, ou si vous en appliquez un qui ne fonctionne pas, ou si vous pensez qu’il se réduite à de la formation et de la communication, il est probable que le résultat obtenu sera assez pauvre. Si vous le maîtrisez, vous serez efficace, et vous passerez bien moins de temps pour arriver un résultat.
• L’expérience et la disponibilité de celui qui pilote le changement. Comme nous l’avons dit plus haut, si vous n’avez pas quelqu’un qui pilote le changement, tout le monde le fera plus ou moins consciemment, et ce, de manière assez dé coordonnée. Mais lorsque vous avez quelqu’un, cela ne suffit pas. Il faut encore que la personne qui le pilote ait de l’expérience pratique et de la maturité sur le sujet. Un jeune sorti d’école avec la tête bien faite ne pourra pas piloter un changement. Il faudra qu’il ait eu l’expérience du pilotage de plusieurs changements avant de pouvoir un piloter un lui-même. Ensuite, même si la personne a la compétence et l’expérience nécessaires, il lui faut encore la disponibilité pour le faire. Sans cela, vous aurez une fonction qui sera prise sur le papier, mais jamais dans les faits… bref, vous n’aurez pas de réel pilote dans l’avion.

Ces facteurs vont influer sur la durée et l’efficacité de la conduite du changement. 

Ainsi la vraie réponse consiste à expliquer le projet pour pouvoir obtenir un vrai chiffrage du travail à effectuer. C’est comme cela que nous nous y prenons avec nos clients.

Mais je sais que cela ne répond toujours pas à cette fameuse interrogation : combien coûte la conduite du changement. Alors je vais faire une réponse statistique. Par expérience, dans les projets informatiques, cela revient souvent à entre 10 et 20% du coût ​du projet… en sachant que c’est une moyenne mais que de très grandes variations en plus ou en moins peuvent exister. Mettez un CRM que vous louez 10€ par utilisateur et par mois et que vous n’avez pas besoin de paramétrer… Le coût du projet sera quasiment celui de la conduite du changement. Mettez un ERP qu’il vous faut 2 ans à paramétrer avec une équipe de 10 développeurs… le cout de la conduite du changement sera quelques pourcentages du prix du projet.
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Quant aux changements organisationnels ou de processus, le prix du projet de changement est la plupart du temps le prix de la conduite du changement. En d’autres termes, la conduite du changement représente quasiment 100% du prix du projet.

Pourquoi est-ce une erreur classique que de présenter un projet en fanfare ?
En fait toute la question revient à savoir comment présenter un nouveau projet pour créer l’adoption maximum.
Si vous lisez des livres sur la conduite du changement, ou si vous parcourez l’internet, vous verrez deux conseils assez classiques :

1. Pour annoncer un projet, faites un kick off, un lancement avec enthousiasme et fanfare.
   
2. Donnez du sens
   

Bien que ces deux conseils soient pertinents, ils ne mettent pas l’accent sur le point clé.

Tout d’abord, s’il est vrai que l’enthousiasme est important, car il est communicatif, et que c’est une bonne manière de faire, il faut néanmoins que cet enthousiasme corresponde à votre personnalité, sinon il sera feint et aura plus d’effets néfastes que positifs.

Par ailleurs, annoncer un projet en fanfare donne l’impression que le changement est encore plus important qu’il n’est déjà pour les personnes concernées. Et ce n’est pas toujours bon, car il faut tout en sachant comment donner l’impulsion d’aller de l’avant diminuer la perception ressentie du changement.

Or, moins un changement apparaitra comme un grand changement, plus il sera accepté. Dans les entreprises, les salariés cherchent une certaine stabilité. C’est plutôt dans la rue que l’on cherche parfois la révolution !

Ensuite, donner du sens. Oui, c’est important. Tout le monde – moi y compris – est totalement en accord avec cela. Mais personne n’explique comment donner du sens lors d’un projet.

Or, le but de la présentation d’un projet n’est pas uniquement d’informer. Mais c’est aussi et surtout de générer de l’intérêt et de  la bonne volonté vis-à-vis du projet.

Pour cela, il faut avoir un plan, tel que celui que vous pouvez découvrir dans notre livre « Détendez-vous, 6 étapes pour surmonter la résistance au changement dans vos projets » disponible chez Amazon. Nous l’expliquons aussi en détail lors des formations que nous animons sur le sujet ou dans des conférences dans lesquelles nous sommes invités. Car c’est un point important

Réalisez une chose : un projet est quasiment toujours une solution à un problème, que le problème soit un risque à éviter, un virage à négocier, ou un dispositif devant être mis en place pour tirer profit d’une expansion possible.

Mais comment voulez-vous convaincre des personnes du bien-fondé d’une solution alors qu’ils ne sont pas conscients du problème ?

La réponse est simple : faites-leur prendre correctement conscience du problème.

Si vous allez devoir présenter un nouveau projet, une nouvelle organisation, des nouvelles cibles et que vous ne savez pas comment vous y prendre, contactez-nous, nous vous rappellerons et pourrons vous aider à bâtir une présentation structurée qui présente correctement 

La notion même de changement est bizarre. La vérité, c'est que tout change tout le temps dans la vie, mais nous ne considérons pas tous les changements comme des changements. 

Quelle est notre réelle relation au changement ? Et comment utiliser cette connaissance pour mieux piloter un changement ?

Si vous êtes de près ou de loin concerné par le pilotage de changements, vous devriez écouter cette conférence faite par Patrice Wellhoff, directeur et associé de Key Partners.


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Voici un extrait d'une de nos vidéos de formation à la conduite du changement. Elle explique une des étapes de la communication transformationnelle qu'il faut savoir maîtriser lorsqu'on pilote un changement.

Peut être ne l'avez-vous pas réalisé, mais le management du changement est l'outil clé de la sécurité informatique...
 
Lisez donc cette petite histoire pour mieux le comprendre :
 
M. Lesbet est responsable de la sécurité informatique d’une entreprise industrielle du Nord de la France. Spécialiste du domaine depuis des années, il est extrêmement conscient des risques d’attaque et d’intrusion dont sa société peut faire l’objet.
 
C’est pour cela qu’il a installé de manière intelligente des firewalls en cascade, a séparé le réseau Wifi du réseau interne de la société, et a sensibilisé les utilisateurs aux bases de la sécurité.
 
Pourtant, M. Lesbet, a du mal à dormir.
 
Il a encore repéré voici 3 jours un mot de passe qui traînait sur un post-it près d’un écran, et aujourd’hui, c’est encore pire, il a repéré qu’un utilisateur avait son portable connecté au réseau avec en outre une clé 3G elle aussi connectée sur Internet. Dire que par cet accès n’importe quel pirate un peu expérimenté pourrait accéder librement à tout le réseau.
 
M. Lesbet est un vrai professionnel et maîtrise la technique informatique.
 
Par contre il ne sait plus comment faire pour sensibiliser les utilisateurs à la sécurité.
 
Comment leur dire que plus de 95% des vols d’information et des intrusions ne viennent pas d’erreurs techniques, mais d’erreur de comportement humain ? Comment donner une culture sécurité ? Comment faire pour que des personnes ne ramènent pas des routeurs Wifi de chez eux ? Comment faire pour que d’autres ne se connectent pas sur le routeur Wifi de l’immeuble d’en face, offrant des accès bien plus rapides que leurs accès interne ?
 
Il se souvient parfaitement de la fois où un utilisateur avait été induit en erreur par coup de fil extérieur d’une personne se faisant passer pour un responsable réseau interne qui lui demandait son mot de passe réseau en utilisant une raison fallacieuse. La catastrophe avait été évitée de justesse…
 
Le problème de M. Lesbet : s’il maîtrise la technique, il ne sait pas comment faire réaliser au personnel que l’informatique n’est pas juste un outil pratique, que les données stockées constituent un actif clé de l’entreprise, et que leur perte ou leur diffusion à l’extérieur rendraient leur entreprise très vulnérable. 
 
Si l’on « buggait » leurs machines-outils via un virus, cela pourrait bloquer des semaines de production !
 
Si la concurrence recopiait le fichier client et les contrats, toutes les conditions commerciales pourraient partir à la concurrence !
 
Si la base documentaire contenant l’historique des plans et des méthodes de fabrications était piratée, leur avance technologique pourrait être perdue !
 
Si les emails de la direction étaient lus de manière invisible, tous les plans des prochaines années seraient connus… M. Lesbet y pense sans cesse et ne voit pas comment s’en sortir.
 
Alors M. Lesbet, savez-vous ce qu’il vous manque ?
 
Un savoir-faire en management du changement qui permettrait de faire passer votre entreprise d’une culture de « l’environnement est évidemment sécurisé » à une culture ou « la sécurité est l’affaire de tous ».
 
S’il connaissait les différentes étapes du management du changement, il verrait que les messages répétitifs ne sont pas la solution, pas plus que ne l’est la formation/sensibilisation à outrance.
 
L’aptitude à manager le changement est une aptitude que chaque manager moderne doit  comprendre. Spécialement tous ceux qui sont concernés par la sécurité !

Vous allez bientôt pouvoir acquérir le livre sur la méthodologie du changement PROCMP.

En avant première, voici la couverture

Lorsque nous recevons des appels d’offre, il n’est pas rare que nos clients nous demandent de mettre en place un dispositif de management du changement.

Je voudrais en profiter pour bien différencier les deux sujets que sont la méthodologie et le dispositif.

La méthodologie détaille la séquence des actions nécessaires pour mener un changement à bien : quelles actions doivent être accomplies en premier, la séquence des diverses opérations, comment prévoir les éviter les difficultés, ou les résoudre, etc. 

On pourrait comparer cela à la liste des opérations à faire pour permettre à un bateau de prendre la mer : ce qui doit être fait au préalable sur la passerelle, ce que font en parallèle les équipages à terre, quand et comment les cordages doivent être défaits, la manière de remonter une passerelle, l’utilisation de l’hélice d’étrave pour se séparer du quai. Le rôle du pilote du port, quand et comment il quitte le navire en mer, etc.  Tout ceci attrait à la méthode permettant à un bateau de croisière de quitter le quai et de prendre la mer.

Le dispositif est la mise en place des équipes et des outils qui vont accomplir toutes ces étapes. Un dispositif manuel fera que vous remonterez les cordages à la force des bras. Un dispositif motorisé vous permettra de les monter plus aisément.  

Il est facile de comprendre alors que si vous avez un bateau de 30 mètres, vous aurez un certain travail à accomplir et que le dispositif peut être plus léger que si vous devez piloter un bateau de croisière de 500 personnes. Là, vous aurez besoin d’un dispositif plus important, avec plus d’hommes, plus de machines, plus de remplaçants, etc. Mais la séquence des actions ne changera pas.

Ainsi lorsque vous désirez mettre en place un changement, il vous faut mettre en place un dispositif correct qui pourra effectuer la charge de travail requise dans le temps imparti. Mais ne pensez pas qu’un dispositif, aussi bien conçu qu’il soit, donnera un bon résultat si les personnes qui en font partie n’ont aucune méthodologie que celle du bon sens.

PROCMP est une méthodologie de management du changement qui s’adapte à tout dispositif quel qu’il soit, étant donné qu’il s’appuie sur des règles du comportement humain et du comportement des groupes. Le dispositif que nous vous proposerons dépendra du dimensionnement du dispositif nécessaire.

Evoquer la résistance au changement, ou essayer de résoudre le « problème de la résistance au changement » est une mauvaise formulation du problème, car elle est bien trop générale, et qualifie pas le véritable problème. Bien au contraire, cela a tendance à le généraliser.

Généraliser un problème ne permet en effet pas de le résoudre. C’est comme si vous alliez chez votre garagiste et vous lui demandiez de l’aide, car vous avez un problème avec le moteur de votre voiture. Que pourra-t-il faire avec cela ? Il vous demandera des informations plus précises pour qualifier le problème, ce qui lui permettra ensuite de le résoudre.

C’est la même chose avec la résistance au changement.

La résistance au changement a plusieurs aspects qui se résolvent tous différemment avec des outils et des démarches différentes. Sans cette compréhension, vous aurez du mal a faire quelque chose d’efficace, ou vous risquez de “copier/coller” des manières de faire qui ne sont pas adaptées à votre contexte.

Il y a tout d’abord l’a priori négatif. C’est la personne qui refuse de regarder et comprendre le changement demandé, car elle “sait” que cela ne fonctionnera pas. C’est la personne qui, par exemple, vous dira “c’est fait par des américains et cela ne marchera jamais chez nous”. Son a priori et sa certitude l'empêchent d’observer de manière neutre le changement proposé. C’est le même genre d’a priori que celui que l’on entendait avant que Starbuck s’installe en France, ou que l’iPad sorte sur le marché. Comment résoudre l’a priori négatif ? Certainement pas en cherchant à convaincre. Vous ne pourrez pas convaincre quelqu’un qui “sait déjà”. Par contre vous pouvez le forcer à regarder, à observer et à se faire sa propre opinion basée sur l’observation, non pas sur des a priori.

Ensuite il y a la personne qui a compris le changement et qui a peur de manière irrationnelle : il n’y a rien à craindre, il n’y a aucun risque sur l’emploi ou sur son futur travail, mais il a peur de l’inconnu. Cette personne est assez facile à repérer car ses arguments ne tiennent pas et peuvent par conséquent être démontés assez facilement ; pour le convaincre, il faut simplement qu’il admette qu’il a plus une peur irrationnelle qu’autre chose. A ce moment-là, la résistance va s’effondrer.

Il y a aussi la personne qui refuse le changement, car il pense sincèrement qu’il y a un problème dans le projet proposé. Il n’est pas contre le changement en soi, mais il est opposé à certains aspects de ce changement, car il est persuadé que c’est un mauvais choix. S’il a des arguments rationnels, il faut savoir l’écouter, car il pourrait avoir raison. L’erreur à faire serait de l’ignorer, car dans son esprit il ne lutte pas contre l’entreprise, mais pour le bien de l’entreprise afin qu’elle ne s’engage pas - selon lui - dans une mauvaise voie.

Enfin vous pouvez trouver la personne qui n’a pas d’a priori, qui a compris et adhéré, mais simplement n'arrive pas à mettre en place le changement demandé. C’est la personne qui au début “fait de son mieux”, mais n’arrive pas à passer la difficulté. Cette personne a besoin d’être aidée. Cela se résout par la formation, et par le coaching pour l’aider à passer les difficultés.

Voici une vue non exhaustive de quelques types de résistances au changement. Si vous n’avez pas l’aptitude à reconnaître celle dont il s’agit, vous allez vous tromper, et vous risquerez de créer plus de dégâts que de solutions. Vous devez être capable de reconnaître à coup sûr le type de résistance que vous rencontrez.

C’est aussi la raison de la roue du changement. La roue du changement est une démarche qui déroule comment un processus de changement doit se passer, et s’adresse à chaque type de résistance au fur et à mesure de l’avancement du projet afin de l’éviter, de la réduire ou de la faire disparaître.

Patrice Wellhoff
Key Partners