Avez-vous remarqué que certains types de changement bouleversent et génèrent de la résistance, alors que d'autres ne posent aucun problème ?
Prenez un commercial, qui doit traiter ce mois ci un de ses clients réellement difficile, à problème ce qui l'oblige à travailler deux fois plus. Pensez-vous que ce commercial va se mettre en grève pour cela ? Prenez un responsable du parc automobile. Son fournisseur automobile habituel vient d’être racheté et tous ses contrats sont impactés. Croyez vous qu'il se mettra en grève lui aussi ? Prenez un DRH qui a embauché le mauvais employé qui détruit tout sur son passage, et génère à toute la société bien plus de travail que s'il n'était pas là. Croyez vous que le DRH va se mettre à hurler contre sa direction ? Évidemment non. Peut être se plaindront-ils de la vie, des difficultés professionnelles, etc. mais ils ne chercheront pas à résister à ce changement subit ; il y a certains changements que l'on considère être "normaux". Aussi pénibles soient-ils, les changements que l'on considère faire partie du "jeu" - c'est à dire les problèmes qui sont censés devoir être traités ou subis par la fonction que l'on tient - ne génèrent jamais aucune résistance. Mais d'autres changements, aussi minimes soient ils, tels que par exemple vous obliger à déplacer votre bureau qui était près d'une fenêtre à trois mètres de celle-ci, peuvent déclencher des plaintes, des protestations, des refus et es bruits de couloir. Où se trouve la différence ? On ne proteste jamais quand le "jeu" devient plus difficile, mais on proteste souvent lorsque quelqu'un change les règles du jeu. C'est comme cela que des grèves se déclenchent, que des manifestations arrivent, et que la grogne sociale apparait, avec son lot de stress. Comprendre cela ouvre aussi la voie vers la solution, et vers la diminution des risques psychosociaux. Maitrisez la roue du changement et sachez comment changer les "règles du jeu" en souplesse et sans heurt.
2 Commentaires
Certains se posent la question : quelle est la véritable différence entre convaincre et manipuler. Finalement, lorsque quelqu'un n'avait initialement pas l'envie de faire quelque chose, et qu'après une discussion, il accepte, ou est la frontière entre convaincu et manipulé ?
Le vendeur qui réussi à vendre à un prospect réticent, a-t-il vendu ou a-t-il manipulé ? La personne qui change de valeurs, a-t-elle été convaincue ou manipulée ? Certains disent que l'on est manipulé lorsque l'on change d'un coup de système de valeurs. Personnellement je pense que rien n'est moins faux ni plus arbitraire. L'employé qui découvre que son PDG est un escroc qui fait partie de la mafia, le soldat du 3ème Reich qui découvre les atrocités d'Hitler pourraient d'un seul coup changer de valeurs, et décider de changer de groupe. Ce n'est pas pour autant une manipulation. Peut-être que, si à l'époque d'Hitler, Google Earth avait existé, la majorité des allemands auraient pu réaliser combien notre planète est verte et ne manque pas "d'espace vital"... Il existe bien une frontière très précise entre manipuler et convaincre. Si vous comprenez la roue du changement, vous savez que l'on agit (comportement) d'après un système de valeurs (mode de pensée) qui lui même est influencé par ce que vous percevez (perception) La manipulation commence lorsque l'on cherche à vous faire percevoir quelque chose qui n'est pas la vérité. Par exemple, vous dire que tel groupe est criminel lorsqu'il ne l'est pas. Par exemple, vous donner des informations dans la presse qui sont de fausses informations (par exemple, vous souvenez-vous que tous les écrans d'iPhone explosaient...) C'est pourquoi, dans la conduite du changement, on insiste tant sur l'importance d'aller voir soi même sur le terrain. Cela évite les idées reçues, les manipulations, les opinions, et tout ce qui pourrait donner une idée fausse de la situation réelle. Si l'on ne va pas voir par soi même, et que l'on substitue l'observation directe par un intermédiaire (Rapport, réunion, opinion d'autorités, bruit de couloir...) tout devient possible car il est possible que la situation décrite que l'on cherche à corriger ne soit pas la situation réelle du terrain. C'est même une des erreurs les plus classiques en conduite du changement : chercher à résoudre un problème qui n'est pas le bon. |
L'auteurSpécialiste en Management du changement, formateur et consultant international. Il a aidé des dizaines d'entreprises dans des projets de changement. Il a parlé auprès de nombreux publics et lors de multiples colloques de ce sujet qui préoccupe nombre d'entreprises Archives
Juillet 2019
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