Combien coûte la conduite du changement ?

​Nombre de sociétés nous posent cette question, à laquelle je vais tenter de répondre. Mais avant de tenter d’y répondre, voici deux remarques préliminaires :

1. Tout d’abord, il faut réaliser que bien que cette interrogation soit légitime pour se donner une première idée globale, cette question n’a pas vraiment de sens… certains, le sentant bien, transforment parfois la question en « combien la conduite du changement représente-t-elle par rapport au coût total d’un projet ? » 
   
   Pourquoi ces questions n’ont-elles pas vraiment sens ? Parce qu’elles ne fournissent aucune donnée sur le contexte du changement. Cela est similaire à la question suivante : « combien coute un projet informatique » ? ou encore « combien coute un projet informatique par rapport au coût du logiciel informatique ? »
   
   
2. La seconde remarque est intéressante : le temps nécessaire à la conduite du changement sera toujours consommé pour cela, ou le changement ne se fera pas. 
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Que veut-on dire par cela ?

Tout simplement, que si vous voulez que les gens changent, il va falloir y mettre un certain effort, sinon cela ne se fera pas. Vous pouvez déployer des nouveaux outils, cela ne veut pas dire qu’ils seront utilisés. Vous pouvez déterminer une nouvelle tactique commerciale, cela ne veut pas dire qu’elle sera suivie sur le terrain. Vous pouvez mettre en place de nouvelles procédures, cela ne veut pas dire qu’elles seront suivies, etc. Il faudra y mettre un certain effort et un certain temps pour cela. 

Soit la conduite du changement sera prise en charge par un individu qui sait comment s’y prendre (voir le livre « détendez-vous, 6 étapes pour surmonter la résistance au changement dans vos projets » pour comprendre le processus de changement), soit elle sera prise en charge plus ou moins consciemment par toutes les personnes concernées par le projet et par l’encadrement impacté. Mais le temps nécessaire sera passé. Or, quand c’est pris par les opérationnels en temps supplémentaire, c’est généralement effectué à la va-vite, de manière assez dé coordonnée et par conséquent assez inefficace.

C’est comme cela que l’on arrive à des situations dans lesquelles, des années après une fusion de services ou de sociétés, il y a « les anciens de la société x et les anciens de la société y », ou la réflexion selon laquelle « c’était mieux avant », ou encore c’est là où l’on verra des procédures bien pensées jamais appliquées. C’est comme cela que l’on trouve des cadres épuisés qui cherchent à faire changer des gens qui « manifestement n’ont aucune envie de changer »

Le résultat est souvent des coûts cachés très élevés, une adoption du changement très lente, et parfois des projets abandonnés. Par exemple, nous avons connu une société qui avait décidé de changer son approche commerciale. Son équipe de vente était de plusieurs centaines de personnes. 5 ans après ils se plaignaient toujours de ne pas réussir à faire changer leurs commerciaux, et comptaient sur le turnover naturel pour que le changement prenne enfin.

C’est aussi pour cela qu’il nous arrive d’intervenir des années après la mise en place d’un changement qui n’avait jamais pris dans le fait pour le faire aboutir.

Mais revenons à notre question initiale… Quels sont les facteurs qui vont impacter sur le nombre de jours à passer sur un projet de changement, et donc sur son coût, qu’il soit dépensé en interne ou en externe :

• Le nombre de personnes concernées. Plus il y a de personnes concernées, plus il y aura de temps à passer. Mais aussi, plus la conduite experte sera nécessaire, car rien de pire que de braquer des gens contre le projet, ce qui peut résulter en des accords (ou plutôt des désaccords) de groupe allant jusqu’aux grèves.

• L’écart d’habitude engendré par le changement. Cela change-t-il de nombreuses habitudes prises depuis des années, ou est-ce un changement léger et facile à adopter ?
• Le temps disponible. Il y a toujours une vitesse optimale du changement. Trop rapide, cela peut être trop difficile et bouleversant pour être acceptable. Trop lent, et rien ne semble arriver, et cela donne même l’impression que le réussit pas.
• La latitude des personnes concernées vis à vis du nouveau mode de travail. Prenons un exemple : un logiciel n’est pas accepté par le terrain pour des raisons quelconques. Supposons qu’il s’agisse d’une facturation. A votre avis, combien de temps les personnes concernées vont-elles résister ? La pression de l’organisation sera telle que la facturation sortira, quoi qu’il arrive, et la résistance ne pourrait durer que quelques jours au maximum. Mais s’il s’agit d’un CRM ? Il est toujours possible d’oublier de rentrer un compte rendu de visite, ou de le rendre insipide et inutilisable. Ici vous n’obtiendrez rien sans la bonne volonté des commerciaux…
• La maitrise du processus de changement. Ne dit-on pas que le processus conduit au résultat ? Si vous ne connaissez pas le processus de changement, ou si vous en appliquez un qui ne fonctionne pas, ou si vous pensez qu’il se réduite à de la formation et de la communication, il est probable que le résultat obtenu sera assez pauvre. Si vous le maîtrisez, vous serez efficace, et vous passerez bien moins de temps pour arriver un résultat.
• L’expérience et la disponibilité de celui qui pilote le changement. Comme nous l’avons dit plus haut, si vous n’avez pas quelqu’un qui pilote le changement, tout le monde le fera plus ou moins consciemment, et ce, de manière assez dé coordonnée. Mais lorsque vous avez quelqu’un, cela ne suffit pas. Il faut encore que la personne qui le pilote ait de l’expérience pratique et de la maturité sur le sujet. Un jeune sorti d’école avec la tête bien faite ne pourra pas piloter un changement. Il faudra qu’il ait eu l’expérience du pilotage de plusieurs changements avant de pouvoir un piloter un lui-même. Ensuite, même si la personne a la compétence et l’expérience nécessaires, il lui faut encore la disponibilité pour le faire. Sans cela, vous aurez une fonction qui sera prise sur le papier, mais jamais dans les faits… bref, vous n’aurez pas de réel pilote dans l’avion.

Ces facteurs vont influer sur la durée et l’efficacité de la conduite du changement. 

Ainsi la vraie réponse consiste à expliquer le projet pour pouvoir obtenir un vrai chiffrage du travail à effectuer. C’est comme cela que nous nous y prenons avec nos clients.

Mais je sais que cela ne répond toujours pas à cette fameuse interrogation : combien coûte la conduite du changement. Alors je vais faire une réponse statistique. Par expérience, dans les projets informatiques, cela revient souvent à entre 10 et 20% du coût ​du projet… en sachant que c’est une moyenne mais que de très grandes variations en plus ou en moins peuvent exister. Mettez un CRM que vous louez 10€ par utilisateur et par mois et que vous n’avez pas besoin de paramétrer… Le coût du projet sera quasiment celui de la conduite du changement. Mettez un ERP qu’il vous faut 2 ans à paramétrer avec une équipe de 10 développeurs… le cout de la conduite du changement sera quelques pourcentages du prix du projet.
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Quant aux changements organisationnels ou de processus, le prix du projet de changement est la plupart du temps le prix de la conduite du changement. En d’autres termes, la conduite du changement représente quasiment 100% du prix du projet.


Patrice Wellhoff
​Key Partners