La mauvaise manière de s'y prendre

​Un directeur d’entreprise se plaignait récemment que les changements qu’il impulsait dans sa structure mettaient trop de temps à se mettre en place, qu’il y avait beaucoup de déperdition, et que la résistance au changement leur faisait perdre un temps précieux.

En l’interrogeant, je me suis aperçu que ce directeur faisait l’erreur classique que font la majorité des cadres et dirigeants lorsqu’un changement doit être mis en place.

En fait, il donnait à la ligne hiérarchique la responsabilité de la conduite du changement. C’est une erreur.

De par sa structure, une ligne hiérarchique ne peut pas manager un changement :

• Un niveau hiérarchique manage sans aucun problème ses collaborateurs directs, mais il ne manage jamais les niveaux en dessous, sans quoi il passe outre la ligne hiérarchique et leur empêche par conséquent de conserver leur position.
• Par ailleurs, si le pilotage du changement est trop haut dans l’organigramme, personne dans les échelons inférieurs n’osera dire tout haut ce qu’il pense tout bas. La communication ne sera pas fluide et les vrais problèmes seront souvent ignorés.

• Enfin, lorsque le changement essaye de descendre la ligne hiérarchique, les messages sont souvent progressivement changés, et l’on observe de grandes variabilités dans la mise en place des changements.

Tout cela donnera une apparence de « résistance au changement ». Et cela épuise la ligne hiérarchique.

En vérité, tout changement est un projet, et ne peut être piloté que par un chef de projet rompu aux techniques de management du changement. Il peut être interne comme externe.

La ligne hiérarchique est là pour faire que le projet avance et se fait aider par le chef de projet.

La ligne hiérarchique manage son niveau inférieur, et doit user de son leadership pour faire avancer le changement, mais il ne doit pas utiliser ses techniques managériales classiques.
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