Est-ce bien ou mal de résister au changement ? Mal, évidemment. Au contraire, il faut collaborer ! Contribuer à faire que le changement se passe pour le mieux ! Eh bien ça, c’est vrai aujourd’hui. Mais revenons quelques dizaines d’années en arrière. En 1945 pour être plus précis. Fallait-il résister au changement qu’était l’envahisseur, ou collaborer avec lui ? Résister, évidemment.
Le point que je veux faire, c’est que résister ou collaborer ne sont ni bien, ni mal. Ce sont des aptitudes ou des qualités que nous avons en nous. En fait, d’après le dictionnaire, résister, c’est tenir bon contre ce qui vous attaque. Il vaut mieux être capable de résister à la maladie que de collaborer avec elle… et succomber. Ainsi on a tendance à résister à ce qui nous attaque et à collaborer avec ce qui nous aide. C’est pourquoi, lorsque dans le cadre d’un changement quelqu’un résiste… on peut en tirer la conclusion qu’il considère que le changement comme quelque chose qui l’attaque, qui lui nuit. Ainsi, selon la façon dont vous aller présenter le changement, selon la manière dont la personne va vous entendre, elle va plutôt pencher du côté collaboration ou résistance. C’est la raison pour laquelle il est si important de savoir comment présenter un changement. C’est la raison pour laquelle 80% des résistances au changement sont provoquées par les personnes même qui impulsent le changement. Il faut savoir quoi communiquer, et comment communiquer un changement sans quoi on peut, au lieu de faire 10 pas en avant, en faire 5 en arrière.
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Vous êtes-vous déjà retrouvé dans la situation suivante : vous avez annoncé un projet, un changement. Cela peut être une nouvelle politique d'entreprise, un nouveau projet informatique, une nouvelle orientation commerciale. Lorsque le projet est annoncé, tout le monde semble plus ou moins d’accord avec le projet, du moins verbalement. Dans les actions, par contre, vous faites face à une sorte de léthargie. Les personnes semblent plus ou moins d'accord, mais une sorte de résistance passive, de non-action semble exister par rapport à ce sujet.
Que pouvez-vous faire pour améliorer les choses ? Savez-vous que vous disposez d'un outil simple, pas fatiguant, et directement utilisable : Répétez votre message. Certains pensent que si les choses ont été dites, il n'est pas nécessaire de les répéter. "Je l'ai dit une fois, cela devrait suffire". Dans un monde idéal, peut-être. Mais pas dans le monde dans lequel nous vivons. L'urgence a toujours tendance à prendre le pas sur l'importance. Et un message DOIT être répété de nombreuses fois pour être réellement accepté et compris. Un proverbe latin dit "bis repetitat placent", ce qui est répété plait. Pour qu'une idée, un message plaise il faut le répéter encore et encore. C'est comme ça que les idées passent. Ce qui est vrai dans la société civile est vrai dans l’entreprise :
Donc, ne vous posez pas des questions existentielles sur pourquoi les gens ne suivent pas. Répétez encore et encore votre message. La répétition d'un message est un outil de management, pas un constat d'échec. Il est bien connu qu’il n’est pas facile de faire changer des habitudes, et nous sommes bien placés pour en parler, puisque c’est l’objectif final d’une démarche de management du changement. Avant le changement, on opérait d’une certaine façon, et après le changement on opère différemment dans un nouveau contexte. Et le changement « prend » quand les nouveaux modes de travail sont devenus habituels.
Mais pourquoi est-ce si difficile ? En fait il y a plusieurs raisons qui expliquent le poids des habitudes. En premier, il faut bien voir que les habitudes créent des automatismes, c’est-à-dire des actions que l’on fait sans y penser. On répète et répète une chose jusqu’à ce qu’on la fasse automatiquement. Dans la vie de tous les jours, cela peut être de mettre son clignotant avant de tourner, ou c’est le "bonjour madame / merci madame" de la boulangère qui dit cela sans même y penser. C’est le nombre de fois que l’on regarde sa boite aux lettres dans la journée, etc. La répétition crée l’automatisme qui devient une habitude. Et l’habitude est confortable car elle ne nécessite pas de réfléchir. Ensuite parce que changer une habitude demande parfois de « casser » certains réflexes. La caissière de supermarché qui fait automatiquement toutes ses opérations de caisse doit changer certaines habitudes si on lui demande de demander à ses clients s’ils veulent acquérir une carte de fidélité. Ce ne sera pas facile, il va falloir se forcer. C’est comme dans le sport. Une fois qu’on a mal appris à skier, c’est difficile à corriger car on a installé des automatismes dans le corps. Enfin parce qu’avant de mettre en place à une nouvelle habitude, il faut passer à travers les difficultés et les efforts que demande l’apprentissage d’un nouveau comportement. Il y a une zone d’effort que l’on peine toujours à passer et qui font souvent abandonner certains. Changer d’alimentation, apprendre une autre langue, travailler dans un nouvel environnement demandent des efforts, c’est-à-dire mettre bien plus d’énergie pour arriver à un résultat que ce que l’on doit mettre lorsque l’on maitrise le domaine. Et comme nous sommes tous débordés de travail, on peut avoir tendance à remettre tout ce qui est difficile au lendemain… et faire cela chaque jour. Comme vous le voyez, il faut savoir prendre de nouvelles habitudes, et c’est pourquoi l’étape « comportement » de la roue du changement – qui vient juste avant l’étape habitude – est si importante. Voici un lien vers une vidéo d'une interview donnée au parlement européen lors d'un évènement "European Voice" concernant les problèmes d'acceptation du public dans le domaine des transports. En tant que cadre ou dirigeant, on ne perçoit pas toujours le nombre de problèmes de management qui pourraient être résolus grâce aux techniques de management du changement.
Quel est le problème que vous avez si vous êtes cadre ou dirigeant ? Évidemment, faire que vos équipes suivent. Votre travail vous met régulièrement face à des défis, et vous savez très certainement organiser des réunions de résolution de problème, ou simplement vous avez l'aptitude à trouver par vous même l'action correctrice nécessaire. Le problème est moins la résolution de problème que la mise en œuvre des solutions trouvées. Là où vous fatiguez, là où vous vous usez, c'est lorsque les solutions trouvées doivent se transformer en actions quotidiennes. Vous décidez d'une nouvelle procédure, et celle-ci ne reste qu'un beau texte sur l'intranet ou dans les bannettes. Vous demandez des rapports hebdomadaires et ceux-ci n'arrivent jamais en temps et en heure. Vous décidez que vos réunions devront être préparées, et elles ne le sont jamais. Pourquoi ? Parce que cela demande de changer des habitudes. Il faut non seulement avoir un accord de principe sur ce que l'on va faire, mais être capable de conduire les actions nécessaires pour arriver à ce qu'elles changent pour de vrai. C'est là où la roue du changement, ses principes et ses outils vous seront d'une grande valeur. Et grâce à elle, vous pouvez reprendre tout changement non réussi dans le passé, reprendre là où cela a échoué, et reprendre les actions correctrices à partir de là. Présentation de la roue du changement chez Microsoft Belgique avec Belgacom et notre partenaire local Nerea. Nous avons présenté l'utilisation de notre méthodologie lors de la mise en place d'un CRM
Avez-vous remarqué que certains types de changement bouleversent et génèrent de la résistance, alors que d'autres ne posent aucun problème ?
Prenez un commercial, qui doit traiter ce mois ci un de ses clients réellement difficile, à problème ce qui l'oblige à travailler deux fois plus. Pensez-vous que ce commercial va se mettre en grève pour cela ? Prenez un responsable du parc automobile. Son fournisseur automobile habituel vient d’être racheté et tous ses contrats sont impactés. Croyez vous qu'il se mettra en grève lui aussi ? Prenez un DRH qui a embauché le mauvais employé qui détruit tout sur son passage, et génère à toute la société bien plus de travail que s'il n'était pas là. Croyez vous que le DRH va se mettre à hurler contre sa direction ? Évidemment non. Peut être se plaindront-ils de la vie, des difficultés professionnelles, etc. mais ils ne chercheront pas à résister à ce changement subit ; il y a certains changements que l'on considère être "normaux". Aussi pénibles soient-ils, les changements que l'on considère faire partie du "jeu" - c'est à dire les problèmes qui sont censés devoir être traités ou subis par la fonction que l'on tient - ne génèrent jamais aucune résistance. Mais d'autres changements, aussi minimes soient ils, tels que par exemple vous obliger à déplacer votre bureau qui était près d'une fenêtre à trois mètres de celle-ci, peuvent déclencher des plaintes, des protestations, des refus et es bruits de couloir. Où se trouve la différence ? On ne proteste jamais quand le "jeu" devient plus difficile, mais on proteste souvent lorsque quelqu'un change les règles du jeu. C'est comme cela que des grèves se déclenchent, que des manifestations arrivent, et que la grogne sociale apparait, avec son lot de stress. Comprendre cela ouvre aussi la voie vers la solution, et vers la diminution des risques psychosociaux. Maitrisez la roue du changement et sachez comment changer les "règles du jeu" en souplesse et sans heurt. Certains se posent la question : quelle est la véritable différence entre convaincre et manipuler. Finalement, lorsque quelqu'un n'avait initialement pas l'envie de faire quelque chose, et qu'après une discussion, il accepte, ou est la frontière entre convaincu et manipulé ?
Le vendeur qui réussi à vendre à un prospect réticent, a-t-il vendu ou a-t-il manipulé ? La personne qui change de valeurs, a-t-elle été convaincue ou manipulée ? Certains disent que l'on est manipulé lorsque l'on change d'un coup de système de valeurs. Personnellement je pense que rien n'est moins faux ni plus arbitraire. L'employé qui découvre que son PDG est un escroc qui fait partie de la mafia, le soldat du 3ème Reich qui découvre les atrocités d'Hitler pourraient d'un seul coup changer de valeurs, et décider de changer de groupe. Ce n'est pas pour autant une manipulation. Peut-être que, si à l'époque d'Hitler, Google Earth avait existé, la majorité des allemands auraient pu réaliser combien notre planète est verte et ne manque pas "d'espace vital"... Il existe bien une frontière très précise entre manipuler et convaincre. Si vous comprenez la roue du changement, vous savez que l'on agit (comportement) d'après un système de valeurs (mode de pensée) qui lui même est influencé par ce que vous percevez (perception) La manipulation commence lorsque l'on cherche à vous faire percevoir quelque chose qui n'est pas la vérité. Par exemple, vous dire que tel groupe est criminel lorsqu'il ne l'est pas. Par exemple, vous donner des informations dans la presse qui sont de fausses informations (par exemple, vous souvenez-vous que tous les écrans d'iPhone explosaient...) C'est pourquoi, dans la conduite du changement, on insiste tant sur l'importance d'aller voir soi même sur le terrain. Cela évite les idées reçues, les manipulations, les opinions, et tout ce qui pourrait donner une idée fausse de la situation réelle. Si l'on ne va pas voir par soi même, et que l'on substitue l'observation directe par un intermédiaire (Rapport, réunion, opinion d'autorités, bruit de couloir...) tout devient possible car il est possible que la situation décrite que l'on cherche à corriger ne soit pas la situation réelle du terrain. C'est même une des erreurs les plus classiques en conduite du changement : chercher à résoudre un problème qui n'est pas le bon. Toute résistance au changement n'est pas mauvaise. Certains changements proposés peuvent ne pas avoir été bien analysés et amener plus de problèmes que de solutions résolues. Ainsi certaines personnes résistent-elles légitimement alors que d'autres résistent par peur ou pour toute autre raison.
Une des difficultés est d'être capable de différencier celui qui objecte légitimement de celui qui refuse par peur. Or ce n'est pas toujours facile à voir, car l'un comme l'autre trouveront des arguments à priori rationnels pour expliquer leur comportement. Mais vous pouvez y arriver, si vous maitrisez votre sujet et le management du changement. Comment faire pour différencier l'un de l'autre ? Démontrez à la personne qui refuse le changement que l'argument justifiant l'opposition ou la résistance est incorrect. Si la personne continue et persiste dans son argumentaire, et est capable d'expliquer son point de vue, vous faites face à quelqu'un qui pense honnêtement que le changement, tel qu'il est proposé, n'est pas correct. Si la personne change de raison de résister dès que vous avez réussi à démonter son argument, vous avez affaire à quelqu'un qui résiste par peur et non par conviction que le changement est mauvais. Il faut être capable de distinguer l'un de l'autre, car vous ne les ferez pas changer d'attitude en utilisant la même méthode. |
L'auteurSpécialiste en Management du changement, formateur et consultant international. Il a aidé des dizaines d'entreprises dans des projets de changement. Il a parlé auprès de nombreux publics et lors de multiples colloques de ce sujet qui préoccupe nombre d'entreprises Archives
Juillet 2019
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